Daniel Esquenazi Beraha: el talento joven como parte de una estrategia de liderazgo generacional

Las transformaciones del mercado laboral están llevando a las empresas a replantear la manera en que identifican, desarrollan y retienen a sus profesionales. La experiencia sigue siendo un activo fundamental para tomar decisiones y gestionar organizaciones, pero las nuevas generaciones también incorporan habilidades y perspectivas que pueden resultar determinantes en un entorno empresarial cada vez más dinámico.

Frente a este escenario, la colaboración intergeneracional comienza a adquirir un papel estratégico. No se trata únicamente de facilitar la convivencia entre colaboradores de distintas edades, sino de construir mecanismos para compartir conocimientos y preparar a nuevos perfiles para asumir responsabilidades. Daniel Esquenazi Beraha, empresario mexicano, observa en esta relación una oportunidad para fortalecer el liderazgo y la continuidad de las organizaciones.

El intercambio generacional como ventaja competitiva

Durante mucho tiempo, la trayectoria profesional fue considerada uno de los principales criterios para determinar quién estaba preparado para ocupar una posición de liderazgo. Aunque la experiencia continúa siendo importante, las empresas también necesitan reconocer otras capacidades, como la adaptación tecnológica, la comunicación, el pensamiento estratégico y la facilidad para desenvolverse en escenarios de incertidumbre.

Los profesionales jóvenes pueden contribuir con nuevas formas de trabajo, conocimientos digitales y perspectivas distintas frente a los desafíos empresariales. Por su parte, quienes han desarrollado una carrera más extensa aportan aprendizajes que difícilmente pueden adquirirse únicamente mediante la formación académica: conocen los procesos internos, han enfrentado situaciones complejas y cuentan con criterios construidos a partir de decisiones anteriores.

Para Daniel Esquenazi Beraha, conectar ambas experiencias requiere generar oportunidades de colaboración que vayan más allá de la integración cotidiana de los equipos. Los programas de mentoría, por ejemplo, permiten que los profesionales jóvenes reciban orientación mientras participan activamente en proyectos que representan un desafío para su desarrollo.

Esta relación también transforma el papel de los colaboradores experimentados, quienes pueden fortalecer sus propias capacidades de liderazgo al acompañar y orientar a otros integrantes de la organización.

Dar responsabilidades para preparar a los próximos líderes

Uno de los errores que pueden limitar el desarrollo del talento consiste en esperar que los profesionales acumulen años de experiencia antes de permitirles participar en decisiones relevantes. Sin oportunidades para poner en práctica sus conocimientos, resulta difícil evaluar su potencial o desarrollar las habilidades que necesitarán en posiciones de mayor responsabilidad.

Por ello, las empresas pueden comenzar a construir una estructura de liderazgo desde etapas tempranas. Coordinar una iniciativa, administrar un presupuesto, presentar resultados ante otras áreas o participar en la planeación de un proyecto son experiencias que permiten adquirir autonomía y comprender mejor el funcionamiento de una organización.

Daniel Esquenazi Beraha destaca la importancia de entender este proceso como una inversión de largo plazo. Identificar a los colaboradores con potencial y ofrecerles oportunidades de crecimiento puede ayudar a construir equipos capaces de responder a futuras necesidades sin depender exclusivamente de la contratación de perfiles externos.

Esto no significa que todos los profesionales jóvenes deban avanzar hacia puestos directivos al mismo ritmo. El desarrollo requiere acompañamiento, evaluación y responsabilidades acordes con las capacidades de cada persona.

La continuidad empresarial depende, en buena medida, de la posibilidad de transmitir conocimientos sin limitar la incorporación de nuevas ideas. En este sentido, la sinergia generacional ofrece una manera de equilibrar experiencia e innovación. Las organizaciones que consiguen hacerlo no solo preparan a sus próximos líderes, sino que también fortalecen su capacidad para adaptarse a los cambios que definirán el futuro del trabajo.

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